假想里普·万·温克尔是个CIO，在他沉睡20年之后的今天苏醒时，如果仅仅从IT管理角度来看，他并不会意识到他睡了很久。在上个世纪80年代，CIO们面临的主要挑战，如将IT与业务结合，辅助操作管理和制定决策计划等，仍然是现在的CIO们主要处理的。这已经足以让人失望了。此外，今天的CIO所处理的外包业务，在20年前就已经开始了，尽管那时才刚刚起步。面对当今的外包业务、整包的软件供应和技能逐渐提高的终端用户，CIO的角色比以往面临着更大的挑战。

　　坏消息是，这种趋势正在加速。那些仍然只关注传统技术模型的CIO面临的只能是淘汰。最多，他们还能在企业里充当一个边缘的角色。好消息是，这同时也给CIO及他们的职员带来了机遇，可以为他们的组织做出更大的贡献。然而，要想从机遇中获胜，他们还需要重新思考IT组织。本质上，IT应该从技术层面向更多的业务层面发展。

　　“流程”这个词现在已经使用得很广泛了，但是很多人对它并不是很了解。其实，他只是一个简单的概念。流程是由一系列可以给客户带来价值的功能活动组合而成。典型的流程有，订单执行（从订单接收开始到付款结束）、采购、产品开发、创造市场需求（demandcreation）、获得订单、售前支持等。这些流程不会在传统的组织图表里出现，最多它只是个描述性的概念。但是，流程已经是非常现实了而且在企业里无处不在。

　　在企业实施像ERP这样的综合软件时，就会碰到流程问题了，要让各个ERP模块共享数据库，同时要互调对方的接口，换句话说ERP系统要支持跨功能的流程。这样的话，流程重组就成了ERP实施成功与否的关键。目前存在的问题是，企业中的员工不太愿意改变他们目前的工作以及赋予他们的在原有业务上的权利。

　　新的IT角色

　　流程这个概念现在已经成为了整个管理革新的基础，涉及到了企业的组织、管理和操作的转变。有很多方法可以让IT组织成为这种转变过程中的闪亮点。下面我们以IBM的IT革新来说明。在CEO郭士纳为IBM复兴设计的众多方案里，一个很重要的方面就是通过流程重组来改变IBM目前的操作模式。而IT组织在这个转变过程中扮演了极其重要的角色，而且还将继续下去。我们现在通过在IBM的软件部负责产品价值链的副总裁JoanKennedy来了解这个过程。价值链覆盖了软件产品从拿到客户订单到订单完成的整个过程。Joan的职责就是支持和改进这个流程。用流程的说法她就是所谓的“流程负责人”。她并不对履行订单的工作人员直接负责，而这些执行人员也不用向她汇报，甚至他们都不属于软件部。Joan负责的是订单执行过程中流程的设计，以及为他们提供所需要的工具。她和她的部门还在继续寻求改善流程性能的方法，包括改变原有流程的设计，以及开发信息系统这样的提高工具。

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