2003年开始，施洪洋全面负责企业信息化建设。“刚开始遇到最大的问题是没有企业管理经验，和欠缺全局观念，经常钻牛角尖。”施洪洋说道。2003年1月份，和公司的总经理一道，施洪洋拿出了企业信息化建设整体规划：企业信息化建设时间预定为5年，主要实施ERP、CRM、SCM三大信息系统；每年预计投入15-20万元，但最高不得超过22万(纯软件开发投入)。

　　杭州合力ERP系统采用C/S结构，SCM、CRM系统采用B/S结构；ERP系统预计实施三年(含PDM、OA系统)自2003年第一季度开始。主要整合公司内部资源，使公司内部信息沟通及时、准确。规范运作流程、提高生产能力、降低生产成本；SCM系统预计实施两年，在2005年下半年开始(现已与CRM系统实施时间对调)。主要是开发供应商资源，最终做到同步供应商生产，降低采购成本；CRM系统预计实施两年，在2007年上半年开始实施。杭州合力希望CRM系统自动提供客户想得到的信息服务，提高客户忠诚度。

　　虽然有了总体规划，然而在实施中施洪洋所遇到的问题却是无所不在。在ERP系统中，库存成本主要模块由虚拟帐模块、MRP模块、安全库存管理模块构成。在软件实施前，公司物料采购主要分为三种方式：安全库存采购，库存数低于安全库存采购点即进行采购；定时定量采购，较等同于安全库存。按需采购，即生产要多少，采购多少。

　　按照传统的库存管理，公司库存物料周转日期平均为30天左右。库存金额最高达到350多万，其中80万左右物料为安全库存物料，主要是由于呆料造成。因物料不能及时到达，公司每月将损失15万左右(光工费)，因到料不合格特采造成损失5万左右。

　　鉴于这样的情况，施洪洋一开始就将重点放在了降低周转日期与库存金额上，希望做到最优物流，即除安全库存以外，按需采购的物料在仓库存放日期不得超过5天，做到先进先出。结果由于过份强调及时到料及先进先出，在软件实施后，库存金额是下降至150万不到，但是由采购不能及时到料造成的损失一度上升到了25万。公司也试着要求供应商配合按时交货，但供应商无法达到要求。

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