后来决定针对MRP的数据以月为单位进行采购，这样虽然库存金额只降低了120万左右，库存周期25-30天，但是解决了物料不能及时到料而影响生产这一问题。

　　由此，施洪洋得出了自己的结论：有时候最优解决方案并不一定能适应公司的发展，前面的方法在外企绝对能行得通，但是在中国，由于企业整体水平参次不齐，暂时无法实现。

　　巧妙协调

　　经常听到有CIO在抱怨：系统运行中，各业务部门总会提出这样那样的要求，因此协调各部门的需求，对于CIO来说是一件大事。施洪洋同样也面临这样的问题，他认为与各部门之间需要协调的事情主要分为三块。

　　首先是前期基础资料录入时的一个巨大工作量，如物料编码编制(会涉及到前期编制不合理某一类型编码重录)、仓库建设、人员档案建立等等，处理方法是录入一部分就使用一部分，负责部门主导，受益部门协助。

　　其中，物料编码：物料编码、BOM配置部门由电子技术部与塑胶技术部组成，当时杭州合力总共有32万种物料，1300多份基本BOM表，在前期，通过公司要求各技术部门将所有物料进行分类，并由协同内审员，公司技术部负责人确立编码规格，由各生产车间文员录入物料编码，技术部门配制BOM表内容，全部录入时间共花费了9个工作日。

　　自动领料系统在刚开始的时候就做到按BOM表自动按不同的仓库生成生产领料单，现已经做到根据最早上线时间与车间生产能力，每天自动生成原料领用单。这里施洪洋的经验是，在录入基础资料时，不一定要等到所有基础资料基本完善才开始使用，一旦录入部分基础资料就要将能使用的功能使用起来，比如前面提到的车间根据BOM表自动生成领料单，此时杭州合力ERP系统的仓库配置没有完成；第二是协助最重要，如果说物料编码也是技术部门做，基本BOM表也是技术部门配置，这样技术部门的工作量就会很大，把这些工作分散给那些未来最终收益的部门去做，效果会更好。

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