Q:在实施ERP时，很多企业强调“整体规划，分步实施”，那么如何平衡这个“整体”和“分步”之间的关联?

　　A:这既是规划的问题也是实施的问题。首先，在规划中要明确，哪些东西是一定要统一的，哪些东西是基础性的东西，是贯穿整个企业的，这个必须事前确定。这也是规划的重要性之所在。其次，是实施的问题，就是在“分步”实施时，如何保证“分步”的系统有整体性，即各个子系统之间要有统一的基础平台和数据接口，保证“分步”到一定程度，可以实现系统的整体“统一”。要做到这一点，除了做好深入的技术分析和业务分析之外，选择优秀的、品牌的系统供应商，可以较好地规避这一风险。因为相对而言，品牌的系统供应商一般有较高的后继系统提供能力，其对技术和业务平台的理解也较为深入。

　　Q:每一套ERP系统都蕴涵着自己独到的管理思想，那么企业在面对这些形形色色的ERP供应商的时候，怎样选择适合自己的那一套?

　　A:从基本操作层面上来讲，所有的ERP厂商他们不会有大的完全的不同，但是内在的东西肯定是不一样的。设计者本身对企业管理的理解决定了这个系统的特性。比如，同样是某一个行业的ERP系统，SAP和金蝶对业务的理解，他们肯定在某些方面是不同的。

　　因此，这就需要一种具有双重身份的人来实现--作为企业的咨询顾问，他既要了解企业，知道企业真正需要的是什么，同时他又要熟悉各种软件厂商的特性，了解具体的软件厂商的系统架构，软件指导思想;从而能知道哪款才是最适合这个企业的。这样的角色就是第三方咨询。第三方咨询和软件厂商的咨询顾问最大的不同是，后者只是对自己的产品熟悉，并且有导向性，而前者熟悉多个系统厂商的产品，具有天然的中立性。

　　企业只有借助于第三方的咨询，才能比较正确地对企业的需求等方面作出一个客观的评估。

　　一个完整的流程应该是这样的:首先要对企业做管理诊断，针对企业的现状、整体发展水平有一个完整的规划，确定企业信息化建设的指导思想。在这个指导思想下，做出企业信息化的整体规划，之后在这个整体规划的部署下，实现分步实施。

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