来海信之前，王志浩曾仔细分析过海信当时的信息化状况。当时，他吃惊地发现，海信信息化虽然起步不晚，也投入了大量资金（基础网络方面累计投入1400多万元、广域网络设备投资200多万元、电信线路租金240万元/年、应用软件投资将近3000万元），但除了网络基础投资依然发挥着效用外，其他IT投资基本不再使用。他觉得，造成这样后果的原因是多方面的，但最根本的原因是各子公司各自为政，没有统一的IT规划和管理，更没有专人控制每笔IT投资，评估其投资回报。于是，他来海信后先完成了“海信集团信息化建设5年规划”，整合了子公司各自为政的信息化建设模式，统一了软硬件平台。

　　因为身兼信息化建设和子公司经营两大任务，在业务经营压力下，节约而有效的IT投资作风在王志浩身上逐渐形成，他深知企业的“钱来之不易”。10多年来，国内家电制造企业被价格战消耗得利润微乎其微。企业和市场的现状坚定了王志浩对投资回报的重视，“要尽可能降低投资成本、提高IT收益”。

　　2003年初，王志浩接手海信的IT建设后，开始每年对已建的IT项目进行投资回报分析，目前已经初见成效。去年，海信给国家发改委的信息化工作汇报中罗列了这样一组数据：ERP系统推广后，每年降低相关企业采购、管理等成本共500万元；PLM（产品生命周期管理）系统提高设计人员的工作效率50%，每年可节约费用1500万元；ERP和PLM系统使废品返工量减少80%，减少更改、提高产品质量10倍，因提高质量而降低的成本达每年3000万元以上。

　　其实，ERP和PLM两大系统对海信的作用很多是无法量化的，它们更多的功能是作用在改进企业管理和流程、变革工作方式和商业模式上。而IP电话、视频会议等IT项目则让海信的管理者看到了切实的IT投资回报。如今，海信因为采用IP电话代替长途电话，每年节省的长途话费为200万元；视频会议系统建成后，海信的驻外人员回总部开会的次数减少80%以上，每年节省的差旅费及培训费就达300万元。

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