相反，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，例如在CRM中提供定制化的产品或服务，但从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。

　　因此，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，一方面他需要从战略的高度参与决策，另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行，即无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。

　　这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。例如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM就各有侧重，但如果你是Target呢？或者是GM、Ford、Toyata？再或者是Procter&Gamble？是Citigroup或Fidelity呢？这些情况下，答案并非只有一个。最终，企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。只有解决这样的特异性问题，才能能使企业拥有独有的商业模式，同时能帮助CIO在企业中立于不败之地。

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