蔡特林：我认为，我完全是一位业务CIO。以前，我一直从事运营和财务工作，后来我意识到只有拥有技术，才能更好地为客户服务、完善业务流程，并确保技术投资能够获得优厚的回报，因此我开始进入IT领域。我们同业务伙伴一直保持着紧密合作，希望通过共同解决面临的种种问题，建立起一种真正的伙伴关系。在我们公司，来自IT部门的声音同其他的销售、运营或财务部门一样，都会得到充分的重视——事情本来就该如此。我们从来不想只是成为命令的服从者。

　　问：是不是有时你们也会感觉到CIO正在成为一个操作性的角色？

　　蔡特林：当然是这样。我认为，CIO的职能范围已经没有特别严格的规定。在为公司1,200个办公和印刷中心设计应用软件时，我们已经是在从事出版印刷工作，同样还要亲自处理大量的客户合同。我们不但要确保对正在实施自动化操作的业务流程有彻底的了解，而且对于那些能在较大程度上影响公司业绩的因素，如客户满意度、质量、精确度以及生产效率等，也要有充分和详尽的把握。

　　赫德尔：我同意这种观点。在Unifi公司，我们IT部门掌握着整个供应链的主动权，不过，这种主动权不光体现在技术方面，在业务方面也是如此。我们这方面确实已经做得相当不错了，当我把一篇报告直接递送到业务部门时，就会对整个生产产生很大的影响。从我的情况来看，CIO已经开始成为一个具有创造性的角色。

　　怀特：在某种程度上，我们公司CIO的角色并不像在座的CIO们那样，我们还是首先被别人视为技术专家。

　　问：你是因为业务需要驱动才从事技术工作的吗？

　　怀特：我并不认为我是被迫从事技术工作的。确实，很多人认为，技术高低很大程度上代表了企业未来的发展前途。但是，技术重要并不意味着我们的思想对商业运营不再重要，而是它不再被视为我们的强项。

　　蔡特林：我认为教育IT部门的员工，让他们知道自己能对企业做出什么贡献，是我们CIO和整个IT管理层的责任。我们必须主动表明，技术人员并不是只能坐在电脑后面从事编程和制表工作。在了解了业务流程并证明技术可以被用来创造价值之后，我们就能够在很多实际操作性的工作中拥有更多的话语权。

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