问：在管理方面，如果要求CIO向CFO进行报告，各位认为这对你而言意味着什么呢？

　　戴维森：我总是向CFO进行汇报。但其实，我们公司的CFO并非单纯的CFO，他还是公司的副总裁。他不光要听取技术部门的汇报，还要听取除了销售和市场部门之外的所有部门的汇报。从这种意义上说，他实际上是CFO兼首席运营官（COO）。

　　赫德尔：这跟公司的情况有关，而且还要看这家公司有无这样的内部传统。举例来说吧，在我们公司，我要向CEO和首席运营官（COO）两个人进行汇报。公司董事会要求我们的CEO，不要太关注日常的商业行为，而是要求他拿出更多的时间，关注具体的战略实施情况。因此，在对不同的人进行汇报时，我会提交不同的报告。在我的日常工作中，不仅要向COO做汇报，而且每天早上还要跟CEO碰面，向他汇报情况。

　　吉哈：汇报关系是由很多因素决定的，但更重要的问题是：谁决定项目是否上马？谁承担责任？谁来判断哪些指标和技术最重要？如果公司已经有了一套既定的管理体系，那么报告关系如何并不太重要，因为在我们公司，所有的资本投资都由一个IT执行委员会来决定，而这个委员会的人选则是由公司的运营主管来推举，并经过董事会批准来担当的。这种为公司服务的报告关系，本质上是为了便于公司管理。

　　卡里尼：谈到管理，我想我们首先要澄清“促使变革的发生”这个概念。对于我们来说，促使改变发生，就是在公司高层同意的前提下，完成公司的战略目标。为了达到目标，我们公司设有一个项目指导委员会，成员包括CFO、首席市场营销官（CMO）、供应主管等。我们从整体的角度来对项目进行决策。所有的高级主管都把项目提交给这个委员会。有些项目是有关IT基础设施建设方面的，但在更多情况下，以销售和运营方面的项目居多。我们会根据影响大小和客户的需要，来联合决定哪些项目优先执行。IT可能会促使变革的发生，但那仅仅是因为它更有利于公司商业战略和目标的更好实现。

上一篇 : 管理者的资源             下一篇 : 冰激凌机 怎么挑选冰激凌机？冰激凌机使用