“孩子们，我们要去奶奶家了，你们或者上车一路玩GameBoy到奶奶家，或者先被打一顿屁股然后去奶奶家，总之，我们要去奶奶家。”具有106年悠久历史的化工公司Dow对CRM笃信不已，其全球营运总监MackMurrell这样描述CRM的实施对员工的影响。然而，销售代表心里说得最多的却是：“好吧，让我们的CIO去用他买来的产品吧，那不是我们的事情。我们需要的是sales的force，而不是CIO搬来的那套不合手的设备。”事实上，他们宁愿去租用一些CRM服务，也不愿被本公司的销售自动化软件给废掉。

　　而在企业中这种非暴力不合作的现象出现之前，我们回忆一下，你会发现一个重要的再平常不过的现象：如果销售代表们能在节省了电话费或其他销售成本的同时，还能联络了更多的客户关系，做出了更高的销售业绩，那么，公司老总基本上不会在意他的手机是诺基亚的还是摩托罗拉的，也不会在意他用的邮箱是公司内部的，还是某电子邮局的。

　　那么，按照这个思路回头再来看现在这个问题：如果销售代表作出了业绩，那么，企业是不是应该对他是使用了本企业自己购买的CRM软件，还是租用了Salesforce.com的CRM服务一事给予足够的谅解！再往后推导：如果某销售代表在使用中发现了一个的确很有效的服务并向同事推荐，这是否应该算是一种贡献？事实上，从管理学上来看，这样做非常正确。沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆(MichaelUseem)就认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关”，销售代表虽非位居高层，但身处一线。他们所起到的这种作用叫做“向上领导”(leadingup)。

　　具体到IT变革上，企业的首脑在决定作出改变之前，在和CIO探讨的同时切勿忘记直接从一线员工那里反馈来的实践经验。这就像在战争中，离前线很远的将军在判断敌情时，永远都不应忽视刚刚抬到后方的伤员的细节性描述——当然，更关键的是，要在他们还能说话的时候，给他们说话的机会。

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