那么，现在呢？我们看到：不管是根深蒂固的软件巨头，还是刚刚开张的开源公司都已经发现，软件售后服务衍生的获利机会，更甚于实际软件销售中的大额授权合同。在这个过渡时期，传统的软件厂商也可以免去每逢季末为美化账面而急于敲定大额合同的匆忙，转而腾出更多的时间考虑一下如何在“服务”上多做些文章。

　　而对于企业中的CIO(或相似职位的人)来讲，除去可以慢慢感受从原先的亲力亲为到购买IT服务过程中发生的各种变化之外，我们的建议是：

　　如果你的地位处在公司高层管理者之列，那么，在你发动IT变革之际，最好先尽量减少你的中层，让你的企业组织更为扁平化。因为根据麦肯锡的经验，不管是出于恶意，还是出于惯性，中层领导总是容易在僵化了首脑的决策之后，再去扼杀一线员工的建设性意见。对于作为企业首脑之一的CIO而言，明智的做法是给认同变革的一线员工充分的授权，从而结成一种特殊的工作同盟，甚至让他们直接向首脑而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样。

　　当然，如果CIO(或相似职位的人)本身恰好就是处在高层管理者和一线员工之间的中层领导，那么，请尽可能的和一线员工打成一片，多站在他们的立场上想问题——因为这样做，无论对做好本职工作，还是尽快获得提升都是相当关键的一件事情。

　　第三只眼告别革命

　　告别理由之一——从决策流程的角度

　　销售代表会革了CIO的命？——凭什么？有人说，最有力的凭证就是ROI(投资回报)。其中的逻辑是：如果说一个IT项目的ROI往往直接决定了其成功与否的话，那么，CIO的地位稳固与否则有赖于其在职期间针对IT变革带来的“决策回报”。但接下来的问题是——这个ROI是从谁手中拿来的！

　　“我从来不做ROI，ROI是业务部门做的事。”上海通用汽车有限公司信息系统部执行总监张新权在一次采访中向记者强调说，“花钱的是你，这个ROI就不能还是由你来做。既然是给业务部门做东西，那么就由业务部门来评估，由他们来判断有了这个东西能够带来多少价值。当然我们(IT部门)可以帮助他们(业务部门)做分析，比如说前期投入是多少我们帮助分析，运维成本是多少我们会给他数据，但是业务上的价值要让他们自己来说话，我们说是不算的。”

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