这其中的道理是：如果花钱让你决定怎么花，理由任你说，花的是否值当还是由你来定，那这个CIO的权限就缺少了监管。好的做法就是如上所述，ROI一事交由业务部门做。以上海通用汽车有限公司的DMS(经销商管理)系统为例。整个ROI是做到了2010年，包括运营和增强在内成本需要1亿元左右，但是到2010年的时候它在业务效率提高上的回报是20个多亿。这表明业务部门对系统本身也充满信心，那么，这种情况下，所谓业务部门和技术部门之间的矛盾又从何来呢？由此，本文所谓“销售代表革了CIO的命”也就成了一个不折不扣的假命题。

　　告别理由之二——从工作方式的角度

　　你认为谁会称呼本公司的人为“用户”？除了IT厂商还会有谁？事实上，笔者在对上海通用汽车有限公司的采访中，就从该公司信息系统部负责EAI项目实施的高级系统分析员沈栩燕口中多次听到这样的称谓。

　　“我们需要付出精力去和终端用户交流和沟通。”沈栩燕在描述其在实施过程中的感触时这样讲，“因为不和他们进行交流，就没有办法把想通过系统来实现的东西给终端用户，我们也没有办法知道终端用户用哪种方式操作是最便利、最便捷的。我们有时候可能觉得：我把数据整合起来，满足了终端用户最终的目的和最终的功能就完成了任务，但结果发现，虽然系统的功能可以达到，但是终端用户并不领你的情。”

　　笔者了解到一个故事是：起先，终端用户为更好的了解系统运行情况要求提供了一个日志，但在做了部分接口以后，技术部门却发现有些用户根本不看日志。那么，日志是终端用户提出来要的，有了之后怎么不看呢？原来他们每天都有工作要做，不可能每天都把日志打开，但是他们同时反映，如果不看日志的话，的确还是和以前一样不知道运行状况，或许一直等过了很久以后，突然发现不对了的时候，才来查看日志。针对这种情况，沈栩燕和她的同事们就做了一些改进，以后提供给终端用户的日志是两种，一个是正常情况下的日志，一个是出错情况下的日志，打了一个“Error”。这样，用户就很高兴，因为他只要看出错的内容就行了，但同时正常情况下的日志同样有参考的价值，保留起来就行了。

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