为“个别分子”建立非常高但非常明确的工作预期。Lloyd解释说：“‘个别分子’喜欢迎接挑战。如果自己的热情无法得到激发，他们是不会继续留下来的。对员工工作表现要求平平的企业文化将会使他们选择离开。”

　　给“个别分子”一定的自由空间。这样，他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。Lloyd给我们讲述了这样一个例子。最近她同一个令自己的管理人员感到头疼的“个别分子”进行过合作，而这个“个别分子”令管理人员感到头疼的原因就是他在工作的时候总是要戴着耳机听着音乐。而当Lloyd同这个‘个别分子’谈及此事的时候，他解释说自己实际上每天都在一刻不停地进行工作，而他之所以要一直戴着耳机是为了使自己的注意力不被分散——这是使他精神集中的唯一办法。

　　为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法——不管是对的还是错的——如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥的话，那么那些行为就是他们必须要克服的障碍。

　　为“个别分子”提供方向和保护。CIO们必须为“个别分子”提供领导和方向，这样才能够在公司各项规章制度的面前为他们提供保护。

　　把握适当的尺度。Lloyd问到了一些问题：“员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”实际上，比起优秀的业绩，这些或许真不是什么问题。所以对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太紧。

　　证明“个别分子”的存在价值

　　对于那些能够理解“个别分子”行为的CIO们来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级或是外购的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。

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