“渐渐的，我没有办法再去说服企业高层继续投入下去”，徐英楠只能选择放弃，“最根本的原因，是我在计算IT总成本和计算信息化能够带来的回报上还不够成熟”。

　　而衡量IT投资的投入产出比，通常都要提到另一个概念--TCO(拥有总成本)。对一个典型的IT项目如ERP、CRM、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。

　　徐英楠如今反思起来，他的需求分析当中根本忽略了系统的验收和评定费用、外包软件公司的二次开发费用等一些运营阶段和维护阶段所产生的成本。这些都导致了总成本的计算失误。

　　当然还有一个更根本的原因是，“我对于所要付出的总成本没有使用最小单位核算法”，这让企业觉得这样的信息化投入数额巨大，没有实施的价值。

　　“整个项目作价接近60万，但是如果考虑到整套系统可以使用至少4年的话，平均到每一天，企业所支付的成本只有400元”，400元对于平均每天库存和出货量能够达到几吨的企业来说是非常划算的，并且由于流程的简化，如果实施，四年当中相当于每年多出10个左右的工作日。

　　这一切都是显而易见的好处，但当时的徐英楠没有能够考虑得如此周全，也没有机会完成他的设想。这样的一次失败让徐英楠明白了，CIO在完成需求分析的同时，也需要能够合理地计算投入和回报率。

　　当然，在项目实施阶段，还有一点非常重要：没有决策权的CIO是没办法发挥100%的能量的。

　　被忽视的力量

　　汪志军已经不相信CIO真的能够成为企业核心，更别说取得决策权。

　　在上海淮上淮股份有限公司担任技术主管的那段日子，对于汪志军是一段不愿意回忆的过去。“也许我的选择在那一时刻是个错误，这个职业并不适合我”。

　　“淮上淮2002年开始准备上一套ERP，其实也不能算是标准化的ERP，而是一套主要以管理销售和财务为主的管理系统。”

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