就因为是非标准化的软件，所以汪志军不得不去找一家软件供应商，重新开发他所需要的管理系统。在一次小型投标过后，一家中韩合资的公司终于夺标。

　　其时汪志军刚到公司一年多，因为是公司内部少数懂得技术的员工，不久汪就被晋升为技术部门经理。可是，给他配备的技术部门其实只有2个人，汪和手下的一名网管。

　　即便如此，汪志军还是全身心地投入到工作当中去，“我当时的想法很简单，企业总有一天会认识到信息化的好处，我的地位也会随之提高”。

　　但是，事实却与汪志军所想的相差甚远。系统还处于试运行阶段，他的麻烦已经越来越多。很多部门经理首先表现出不配合的情绪，“我很清楚，本来销售部门、储运部和财务部的工作流程已经走了好多年，早已习惯成自然，所以他们不愿意重新适应我的改变”。

　　“销售部是第一个向我开战的”，如果是往常，销售部经理只需要在单据上签字即可，但是，对于新的系统来说，由于他是整个部门的负责人，就不得不每天在系统上填写很多表格，“如果所有人都能够操作他的权限，整个系统根本就失去意义”。

　　这些意料之中的问题，和一些意料之外的困难同时向汪志军袭来。项目从2002年进行到2003年，可就是没法验收，“设计销售部和储运部的模块，每次都因为意外停止验收”，项目一直拖到供应商无法再耗下去，单方面终止了合同。

　　汪志军相信，他的经历是很多中国企业萌芽中的CIO们所经历的。“很多时候，CIO们已经成为了被忽视的力量”。

　　CIO是否该拥有决策权，这实际上已经是一个老话题。

　　毕竟，对于国内的企业来说，常常是通过以类似技术部门或信息化建设领导小组这样的机构决策、执行、实施IT战略，很多企业里可能根本没有CIO这样的职位。

　　从中国企业信息化现状来看，信息化在提升管理、控制成本、提高绩效等方面的作用虽然已经逐渐变得明晰，但是切实的IT收益一方面因为IT项目开展不得力，另一方面因为IT收益考量的不得法而使得IT战略及投资决策变得令人战战兢兢。

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