“我们认为它创造了竞争优势，”他说，“这不是精于计算的人的思维，而是那些把IT看作是创造所有者价值的必要因素的商业决策者的思维。”所以CIO们的诀窍是从这些方面把IT投资带来的机会展现给财务总监，即在考虑立竿见影的经济回报的同时，也把投资的商业产出考虑进去。

　　正如PeopleSoft的首席财务官KevinParker所透露的，IT设备的外部供应商们在吸引财务总监的注意方面找到了灵感。“我现在会和一个个CFO谈过来，”他说，“他们的IT人员把决定交给CFO批准，而通常CFO会说，除非和我谈一次，否则他什么也不会做。”

　　甲骨文和微软英国公司的财务总监也声称他们花了大量时间与其客户的财务总监谈话。对于那些拿着投资计划去见本公司财务总监的CIO们，TelcoThus的财务总监JohnMacguire提出了一些建议。

　　“我会把财务的意义视作是天经地义的，”他说，“这意味着收入增长、成本削减、现金流和合理的回报，但是，IT项目倾向于预算过高、比预期的回报更慢、更少。”“实际上要测度这些很容易。我不喜欢简单的‘战略性’投资计划。在我的字典里，那意味着损失。‘战略性’这个词经常被用作混乱的思想的借口。”

　　CIO们应当总是把现金的投资回报作为一个投资计划的一部分，不管它是削减成本、直接的现金回报或是对公司盈利能力立竿见影的效果。如果没有财务的回报，财务总监们总会对投资所花的钱是否值得提出置疑。

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