不过，戴尔的做法并不适合所有的企业。沃尔玛就采用了与戴尔不尽相同的供需策略。在这个星球上，没有第二家企业能够胜过世界上最大的零售商——沃尔玛，它通过管理更多的SKU（stockkeepingunit，控制库存的最小可用单位）以获取利润。如今，沃尔玛对SCM的理解与运作方法仍未得到业界与竞争者的肯定，但只要你在沃尔玛的配送中心呆上短短几个小时，就会觉得“不寒而栗”。显然，其低价定位打压了CRM的创新与改革空间，使得CRM的影响极度缩水，但沃尔玛的创新与改革空间及巨大的商业影响力都来自低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。

　　只有愚钝和狂妄之人才会试图超越戴尔或沃尔玛。但这两个巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，CIO可以牺牲对客户的部分关注，建立一条最优化的供应链，如削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25%的成本。这一决策将很有可能使得企业由于缺货，不得不疲于应对客户的需求。不过，这个牺牲或许是值得的，因为企业为存货多花费的成本可能多于从销售中获得的利润。问题的关键在于何种选择更符合企业的最终利益目标。

　　可以完全不损耗公司的SCM功效就能构建出最优化的CRM的说法简直是天方夜谭，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易，企业能否从SCM与CRM中抑或从两者的结合部中得到更高的商业回报。在技术层面上，让CRM和SCM和谐共生的关键在于，信息系统架构是否使企业在商业交易中反应迅速，且使相应的投入具有高性价比。

　　笔者认为，从现在开始，CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM的共生类型——互补或竞争，使它们能够让企业获得更多的利益。CIO们将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序划分供应链与CRM的比重。不同的企业对此将会得出完全不同的结论，即使是采用同一种经营模式的企业，因为决定CRM该如何、在哪里与供应链相连将是个性化的过程。可以说，能否成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。

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