CIO在确立权威的过程中，往往会陷入好大喜功的误区——不顾主客观条件，动辄就提出上马数百万元、上千万元乃至上亿元的信息化项目，这与他们想一举成名的心理不无关系。出于这样的私人理由，项目即使侥幸能够获得决策层的批准，十有八九也会以失败告终，这样的例子比比皆是。

　　以宝钢集团为例，其信息化的成就是一点一滴逐步取得的，并不是一蹴而就。所以，CIO在确立权威的过程中，一定要从小处着手，尽快打开局面，在没有十足把握的情况下，不要做伤及企业筋骨的“大事”。

　　贪天之功以为他有

　　日常工作中，UT斯达康的IT高级总监汪拥君喜欢主动询问各业务部门在工作中有什么问题，“我希望IT或者我能帮到他们。”他曾经主动联系摩托罗拉、戴尔等公司，让UT斯达康各业务部门的负责人前去考察，让他们亲身体会这些知名跨国企业的过人之处。待大家考察归来后，汪拥君再顺水推舟，通过IT帮助业务部门优化流程、提升效率。

　　在这整个过程中，汪拥君都是以服务提供者的角色参与其中。他从不表白自己部门在这些改进中所起的作用，而把成绩全都归功于各业务部门自身的努力。而那些在IT部门的帮助下获益的业务部门负责人却开始在公司内部的各种会议上，频频称赞IT和IT部门。渐渐地，汪拥君不但在各业务部门负责人中确立了权威，同时还展现了IT的真正价值所在。

　　东方文化与西方文化有很多截然不同之处。西方人比较直率，自己的努力在一个成果中占了几分，他一定要分清。而在成绩面前，东方人总有些抹不开面子，喜欢违心地说“其实我没做什么”“是战略制定得对路”等。CIO们需要了解这样的心理特质，按照“民俗”行事。当然，在成绩面前，绝大多数老板具有辨别功臣的能力，CIO大可不必担心“假如自己不说，老板真的会以为成绩与自己无关”。一位和汪拥君同样不喜“争功”的某银行科技部总经理说：“这些事不用说，老板会明白是谁做的。”

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