尽管受到组织结构上的限制，但CIO还是可以推动责任制的变革。至少，大多数CIO可以独立进行实施后审计，但一些CIO领导过大规模的变革举措，例如重组全球IT架构，曾促使业务部门对IT决策承担更多的责任。

　　推动业务创新

　　有些业务部门的负责人并不清楚哪些技术需要仔细考察，而哪些可以忽略。有哪些新技术具备潜在的变革力量，有助于公司改变竞争状态？

　　Frito-lay、达美航空公司和FirstDataResources的前任CIOCharlieFeld认为，CIO要具备相应的创新素质，就必须能够从复杂的业务表征和技术特征中分析出规律和含义，从一时的潮流中区分出机遇。而这种眼光正是一个IT需求方面的负责人所必备的技能。

　　一家大型欧洲建筑公司的CIO表示，他在公司的角色应该称为“首席创新官”。他花了大量时间来研究欧洲和北美的公司如何利用IT技术找到新的解决方案，例如，如何将应用在其他部门的技术用于预测建筑行业的未来趋势。

　　实现向领导业务发展的下一代CIO的过渡

　　在以上某个方面或所有3个方面都取得进展的CIO需要将更多注意力放在如何领导业务发展，而不是IT运营上。

　　确保IT的有效性和过渡的实效性

　　对于部分CIO来说，从供给主导型向需求主导型过渡的第一步就是要确保IT部门的财务和运营状况良好。CIO面临着两难的选择，确保效率所需的管理方法完全不同于强调效能所需的管理方法，因此需要新的技能，需要制定不同的重点。在控制效率方面，CIO经常不得不以保证项目成果为主，重点放在能够实现既定目标和所需的短期举措上。与业务部门间的沟通也只强调行动计划和工作进展。

　　如果IT系统能够顺利运转，CIO就可以将注意力从供给转移到需求上，所需要的管理能力也从运营能力向战略能力转变，从短期规划向长期规划转变，从IT沟通向业务沟通转变。CIO不仅要清楚这些差别，而且还要知道什么时候应该开始转变；转变的太早或太晚都会影响业务负责人对CIO的信心。

上一篇 : 危机管理要避免哪些误区？             下一篇 : 冰淇淋 炎炎夏日勿贪吃冰淇淋 当心变成冻冻