所以我有一个很深的体会，在信息化过程中，要将某一个系统树为旗帜，这个旗帜树好了，就会树立起信息部门的威信。到了这样的阶段，大家都会积极支持。

　　CIO的持续修炼

　　记者：一个管理型的CIO，他在组织中应该发挥什么样的作用？

　　刘玉龙：一个管理型的CIO，他的责任不仅仅是如何将系统建好，更重要的是，他要成为科学适用的管理理念在企业中实现的一个载体和桥梁。我认为CIO应该主动承担这样一个角色。

　　我有一个观点，作为信息部门，要有一种持续把握自己成功的能力。集团信息化推广过程尽管很难，但用起来之后一定会有成效。业务部门的成效体现出来之后，很多人一般不会说是信息系统的功劳，而是自己的工作所导致的成效，所以说，信息部门的工作成果是控制在别人手里的。如何改变这一状况呢？还是要先树一个大旗，在这个大旗之下，不断壮大自己的舞台，使集团信息化水平不断提高。

　　信息化说到底要提高集团的综合竞争力，我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，我们都可以考虑去做，不能仅仅满足于做一个ERP系统。

　　我们集团的信息化工作自1997年开展以来，应该说到现在已经有了一个不错的基础。产供销、人财物，各个环节的业务都已经被信息化所覆盖。每个关键的业务环节，都在系统的控制之中。尤其是在业务流程的优化上我们动了很多脑筋。目前，国际上我不敢说，在国内同行业企业来讲，我们的业务流程的效率还是很高的。

　　除此之外，其他一些与信息化没有直接关系的事情，如企业目标、激发员工积极性、考核体系等方面的工作，我们计算机中心也主动参与。

　　比如说大规模定制。企业的采购人员往往喜欢采购多个品种。但大规模定制理论认为，只要对产品的风格和款式没有大的影响，尽量要用标准化的材料。这样，采购品种会减少，采购难度也降低了，同一品种的采购量会增加，采购成本就会下降。这可以有效地节省企业的采购成本。

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