HarveySchafle是DDS配送系统公司，第三方物流和实施公司的IT副总裁，他的更多精力也在业务面。他说“我感觉我与其说是IT领导不如说是客服和产品管理。”这意味着他更多的从客户角度看待IT并且确保自己部门理解客户的需求。他解释这样做的原因在于“IT人员有喜欢干自己感兴趣的事，而不是最需求的事的倾向。”

　　Stein向公司老总汇报，Schafle则向他的CEO汇报，并且自己是公司4人领导委员会成员。因此不管你位置如何，建立与公司领导的信用和信任是非常重要的。在Milde加入SONY公司后，最初的几个月全花在获取公司业务部门和外界客户的反馈。信息部门正在做什么，那些没有做好？努力建立管理者之间的信任，给业务部门领导重新扩展认识IS部门作用的机会，同时本人更好服务于sony电子的高管委员会。

　　第2个习惯：业务人员更多的参与IT治理

　　如果有强大的IT决策构架迫使业务人员从企业高度考虑IT扮演的角色，而不是从部门层次。这样也能更好的矫正IT战略和公司战略的方向偏差，确保他们是一体的、一致的。最理想的就是高层管理人员直接参与IT。

　　在金融控股公司国民城市银行，执行副总裁兼CIO吉姆执掌战略委员会，这个委员会由公司的主席、两个副主席和每条业务线上的业务领导组成，每月开一次会，讨论公司现在和未来的IT战略。吉姆说五年前他被引入公司，旨在改变公司IT部门状况，解决IS部门如何运作克服业务部门对IT不信任的传播。他的一个措施就是重新设计委员会构架，通过更紧密的与业务部门的合作，使得IT和公司战略更好的锲合，可以用这种方式完成更多的评议、计划、执行战略。

　　成功的治理并不需要一个超级IT集团，在分权制的比较普遍企业，部门级的IT管理指导委员会由每个部门的高级领导担当。在Schering-Plough制药公司部门信息官DIOs（departmentinformationoperators）们在固定时间碰头开会，由公司四个事业部的DIOs参加。DIOs的任务是把IT和业务紧密的结合。IT治理是当今CIO首要的理念，领导团队完成IT治理和参与业务，是保障IT和业务方向一致的关键。

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