然而无论如何把你怎样去做项目的优先度和预算流程正规化，都不要忘了业务是评价IT价值的真正标准。运作的透明化是至关重要的。历史上来说，许多高科技企业的财务是相当不透明的，人们讲不出正在做什么。当存在的问题暴露出来后，人们开始才真正理解他的重要性。

　　第5个习惯：传播你的技术战略

　　既然你有一个好的项目工作方法，怎样向企业其他部门宣讲呢？为了让大众知道IT对业务的作用，你必须向大家尽可能的传播你的观点。

　　MikeClifford,一家食品公司的副总裁CIO每年推出两份战略计划书阐述公司三年的业务展望和配合这些商业机会的信息系统资源。他的员工通过分析在各自分管领域内有那些技术需要，完成战略计划书的主要内容。然后与对口的业务部门讨论这些计划。由业务部门充当编辑，每个项目排列出优先次序。因为有时市场部门的一个好创意会和采购部门的一个主意冲突，我们可能不能同时向他们提供IT服务。这产生了一些内部争夺IT项目优先权的斗争，各小组纷纷游说争取自己的项目夺得最高的优先权，这使得内部充满竞争。

　　J.P.Morgan的IT部门出版IT构架地图手册。他们在每个业务单元连接IT和商业，告诉他人IS部门目前在作什么，未来六个月将作什么。而且计划尽量不超过六个月，尽力避免项目延期造成的其他顺延。当你把所有的产品和商业流程在一个地方对比，机会也就自然显现出来。如你看到欧洲的风险部门比北美的更有效，如果这里存在技术差异，IT部门就能做点事了。

　　第6个习惯：使得IT对每个人更加友善化

　　这个是个战术工具，作用不会大到左右和高层管理的关系，但是肯定是一个有效的武器，也可叫做技术的矫正，使得商业用户更容易使用IT工具。

　　开发基于WEB方式的工作报告就是一个例子。在过去数据挖掘工具被用于提取数据来产生报告，例如OLAP。然而为了企业其他用户更简单容易使用，CIO组织开发一个report.COM的网站，允许用户从知识库抽取数据生产更加适合自己需要的报告。通过这个小小的技术改进建立和谐的客户服务管理。而后的呼叫中心代表和客户经理，他们不再害怕到IS部门获得数据，因为这些都是对外部客户开放的工具。这种做法让IS部门获利非浅，如果有些人可以熟练使用OLAP工具，为什么我们要限制使用这种能力呢？

上一篇 : 谷歌负责人谈移动商务：本地和移动相结合             下一篇 : 摇滚烧鸡炉 五排摇滚烤鸡炉和六排摇滚烤鸡