例如：英国著名食品零售商JSainsbury采用数据集集中和分析方法改变了整个商业运营模式。在库存管理方面，可以为450多家商店预测和补充6万种商品，利用顾客需求来确定精确的存货、补货频率和定单量，使销售、利润和顾客满意度达到最佳化。不难看出，过去零售商是把商品“推”到店面，经常用本能和经验来做决定。虽然这种“推动为基础”的策略在成本方面不算高，但它失去的是销售额和利润的最大化，而且经常给零售商留下过多的库存，不得不在季末进行甩卖。

　　数据大集中是“交易催化剂”

　　为了应对中国零售业对外资全面开放的挑战，中国零售业的企业并购正在进一步加剧。企业的并购过程相对容易，关键是并购之后如何进行管理，尤其是如何进行异构的信息系统的整合，使之在大企业、大集团形成之后发挥更大的作用。但是，单凭信息系统的整合是难以达到预期的目的的。

　　刘小兵以1995年到1998年双汇集团的系统整合的失败为例，一针见血地指出了系统整合的弊端所在。他说，系统整合就好比要用各种不同质地的布料如涤纶、麻、羊毛、棉织物去拼出一件西装，结果可想而知。可见系统整合有许多弊端。首先，企业使用的系统在不断升级，相应的接口也要不断改变。其次，不同的系统输出的数据不一致，同一个数据在不同的系统会出现不同的结果，导致不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是正确的。第三，维护成本非常高，每个系统和每个程序都需要一帮人去维护，在硬件、机房等设备上的成本也非常高。由此，刘小兵悟出了一个道理——系统整合已经走到尽头了。

　　他认真研究了全球零售巨头沃尔玛强大的后台支撑系统，发现沃尔玛正是数据大集中一个典范，值得中国的零售企业借鉴。结合企业自身的情况，他根据未来零售业信息化管理的趋势制定了走数据大集中之路，实现“五个一”的规划。

　　作为一家以肉类加工为主，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，双汇集团面对的巨大挑战之一是保证现货准确而有效的配置，要做到这一点，就必须有强大的后台支撑——集中的数据。刘小兵把它形象地比喻为“交易催化剂”。

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