竞争的加剧要求企业能够更敏捷地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配。

　　对于很多企业而言，物流成本占据了企业总成本的10～30%，高效的物流管理和资金周转构成了企业竞争力的核心。

　　由于SCM是一种较为复杂的链接，即对供应链上的合作伙伴及相关业务进行计划、组织、协调和控制的一体化管理，因而，造成了很多用户对SCM有望而生畏的感觉。

　　那么用户要想有效的运行SCM，关键要解决哪些问题呢？

　　不同的行业和企业对供应链有着各自不同的理解和诉求。

　　煤炭、建筑等企业主要侧重于对集团内部供应链的管理;医药、食品等企业既有对内部供应链的管理，也有对下游经销商和销售终端的销售、库存、商业流向的管理;而对于像航天这样的由于对高可靠性、高准时交付能力的要求，就对上游的供应商要求较高，要求纳入到统一的供应链管理之中。

　　客户的差异性和个性化要求，不仅给提供商带来了很大的压力，同时对用户自身也要较高的要求。

　　对于用户来说，我认为要使SCM能真正运行起来，关键在于用户能否有能力推行SCM，而能否推行的关键又在于企业在供应链中所处的地位，即该企业在整个链条中是否有足够的实力、经济规模以及对外谈判力量。

　　许多国际性的大企业集团，具有庞大的经济规模，对上下游皆有相当大的谈判力量，在推行SCM上有相当的优势。

　　比如像汽车行业的主机厂商一汽大众、上海大众等;家电行业的海尔、TCL;电脑制造业的DELL;商业连锁的沃尔玛、家乐福等。而处于供应链中后端的话语权较弱企业，在SCM的推行过程中，则有相当大的难度。

　　简单的来看，SCM市场要想快速发展是客户自身要解决很多问题:

　　首先企业要成为虚拟企业的一分子，并要认可这种理念。认识到产业合作、分工的重要性;

　　其次从自身的管理、经营模式上已经具备了这种条件。

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