引入微循环测量仪，让天年的产品在保健品市场上一炮打响。天年在全国各地的办事处与日俱增。办事处的功能有两个：通过设在各个商场的销售点来做品牌，通过直销人员来做效益。

　　任何一个企业经过了创业初期的红火后，都会经历“告别纯真年代”的阵痛。金锐（公司总经理）和刘俊发现：没有利益的时候，大家靠理想、靠义气、靠激情打天下，但当利益出现并且越来越大的时候，“公司政治”悄然而至。经常跟总部讲条件，各办事处之间互相猜疑、抱怨……。总部的人，尤其是核心班子成员整天要考虑的事情，不再是进行战略规划、产品创新，而是调解各办事处纷争、没完没了地审批各办事处送上来的各种条子，每天差不多都忙到凌晨两三点。

　　这种情况并非天年一家。刘俊说，他不止一次看到哈磁（另一家著名的保健品企业）的老总在飞机上也在批条子。

　　刘俊等人突然意识到，如果这样办企业，那么他们的后半生恐怕就只能干一件事——批条子。如果条子批得有意义也就罢了，问题是，“批条子”只剩下形式的意义，没有实质性的作用，因为当你看到一张来自成都办事处的800元的餐费报销单时，你不知道也无法知道（除非你飞到成都亲自核查，而这是不可能的）这顿饭到底该不该吃。

　　从管理学上看，天年的领导层遇到的问题，其实是“领导者”（Leader）与“管理者”(Manager)角色错位的问题。在创业阶段，企业家同时担当这两种角色，他们不得不“事无巨细，亲历亲为”。但当企业的规模扩大，权力分布悄悄发生变化时，企业家的领导者身份（进行战略性思考，领导企业不断适应市场）往往被管理者身份（对战略的实施，日常的监督和基础管理）所挤占。这个时候，公司的“领导力”（Leadership），连同其公司的竞争力会悄然下降。

　　一个觉得自己异常忙碌的领导者必须经常反省自己的角色：你现在是一个战略家，还是一个战术家，抑或是一个“账房先生”？你该做的和能做的事是什么？你是否“把首要的事放在了首要的位置”（PutFirsttheFirst）?管理大师德鲁克说过，最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事。如果你总是觉得时间不够用而你本来不是一个做事没效率的人，那么只有一种可能——组织结构和流程出问题了。

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