剪断“脐带”

　　“这样做下去只有累死。做我们能做的事，不要陷入事务的泥潭。”当天年的领导团队这样想的时候，一个大胆的计划慢慢形成了。

　　谈到1997年天年的“改制”时，刘俊半开玩笑地说：“我们一不留神踏上了‘特许经营’的路子。”

　　天年“改制”的初衷，是为了如何让渐渐长大的天年一方面更快地长大，一方面又变得更小——对“大企业病”具有免疫力。他们不是从概念出发，而是从自己企业的“难局”出发来进行组织设计，而这种设计正好与“特许经营”暗合。

　　改制的第一步，是切断各办事处与总部在产权和行政上的脐带，让办事处拿出一定的资金为自己“赎身”，成为独立的实体——授许经销商，自己管理自己。各授许商与公司的关系，是平等的合作伙伴关系。

　　刘俊清楚地记得当年在改制上遇到的阻力。阻力首先来自领导层内部。有人觉得，一个完整的公司眼看着就要解体，一个初具规模的企业一下子变小了，企业的整体效益一下子被摊薄了。来自“下面”的阻力也同样很大。不少人觉得公司要抛弃他们。有一次，刘俊下到一个办事处做说服工作时，那里的员工在他面前跪下求他：“不要扔下我们不管啊！”

　　这看起来是一步险棋，但天年的领导层并没有举棋不定。公司上下很快达成了共识：“改制”的目的不是切分现有的蛋糕，而是释放更大的活力，共同做更大的蛋糕。

　　再造一条看不见的“脐带”

　　然而改制远没有结束。

　　这是管理上的一个悖论：当拴在一条绳上的蚂蚱被“解放”时，当然会释放出前所未有的活力，但危险是如果它们各奔东西，组织就不复存在。管理学家查尔斯·汉迪给出的解决方案是：联邦制。所谓联邦制，就是这样一种利益和文化的共同体：它是由各个独立的实体组成，但它们在利益和文化上有一个“交集”。对于各个独立实体来说，这个“交集”又是它们利益和文化的核心。

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