当活力不成问题时，问题的重心就落在凝聚力上。

　　天年改制成败的关键，是当看得见的“绳”被切断后，有没有一根看不见的“绳”将这些有足够自主权的授许商连在一起，构成一个虚拟的共同体，而不是从天年这个母体游离开去。如果是这样的话，那么天年宝贵的渠道资源就会萎缩，甚至成为竞争对手的资源。对天年来说，这种结果将是灾难性的。

　　刘俊对这一点看得很清楚。他说：“我们当时一直在考虑这个问题：怎么能保证这些授许商继续做‘天年’？我们把他们放手之后，又用什么来牵制他们？”

　　刘俊们没有意识到，他们面临的是一个当代管理学的“经典”问题：当控制—命令型的管理不再有效时，企业的领导力和凝聚力来自哪里？

　　德鲁克以三种球赛（棒球、足球和网球双打）的差异为例回答了这个问题。在棒球队中，每个队员被指派在固定的位置（“垒”）上，队员与队员间无需充分的信息沟通，他们只要安分守己就行。在足球比赛中，每个队员虽然有相对固定的位置，但队员（包括守门员）必须时刻注意球场上的变化，去充当不同的角色。而在网球双打中，两个队员之间的关系完全是平等的，他们必须根据瞬息万变的信息来实时互动，不需要也容不得一个人对另一个人指手划脚。

　　这就是说，当权力结构扁平化时，支配、协调组织行为的，是充分沟通的信息。

　　用刘俊的话来说就是：天年授许商不用听天年的指挥和调遣，他们只需听“信息”的。实行特许经营制后的天年公司，正是用信息来对授许商进行软性的制约和控制。通过向授许商提供良好的信息服务，让授许商的“退出成本”加大，让他们离不开天年，是天改制后的天年公司(以前的天年的总部)的重要战略。刘俊说：“今天看你的面子与你合作，明年就说不定了。信息服务的好坏，可以决定授许商做不做‘天年’。”

　　以前，办事处与总部之间，存在着下属对企业的忠诚度问题。当企业觉得审核、管理他们的忠诚度（用“批条子”的办法）变成“不可能的使命”时，企业通过让办事处独立的办法化解了这个难题。但随之而来的问题是：原来的下属现在成了客户。如果说原来对他们的管理属于“企业资源计划”的范围的话，那么现在就有了明显的“客户关系管理”的色彩。众所周知，客户关系管理是与控制和命令判然有别、基于充分的信息沟通的管理。

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