正如刘俊所说的，“我们把授许商看作是我们的客户，信息服务构成我们的竞争力。当信息沟通十分顺畅，业务的配合十分默契时，客观上就有了一种不是一家胜似一家的感觉。相反，如果授许商说货款已打到我们账上，而我们在账面上看不到，双方为此争执不下，几个来回，这个客户就可能流失。再比如，授许商作为一个独立的企业，也需要不断根据各种信息来调控自己的生产，对与决策相关的信息需求强烈。如果我们的信息服务做得足够好，他们在信息上对我们就形成了一种路径依赖。当行政的指挥棒被信息的指挥棒所替代，我们不再是营销管理中心，而是营销服务中心。更准确地说，我们是通过客户服务来实现客户管理。”

　　值得指出的是，这里说的“企业资源计划”和“客户关系管理”都是广义的，而非技术意义上的ERP和CRM。天年的组织结构决定了它对良好的企业资源计划和客户关系管理有着强烈的需求，ERP和CRM是实现它们的技术手段。天年在经营中对信息的需求是基本的、第一位的，对管理信息化的需求是这种基本需求自然派生出来的。“对管理信息化，我们从来不跟风，不尝鲜，我们始终是从我们切实的需求出发来引入、实施信息化的。”

　　持续成长与持续信息化

　　从天年起步的那一天起，它的企业基因里就包括着“信息化”。

　　据刘俊介绍，在互联网进入中国之前，天年就开始了自己的“管理信息化”——非数字化的“信息化”。当时总部要求，每个办事处每天无论多晚，都必须将当天的销售报表传真到总部:每天无论有多晚，他们都必须看完所有的销售报表才休息。每天早晨，总部都把根据前一天的销售情况编印的《销售日报》和《市场简报》传真给每个办事处。刚有互联网的时候，天年对授许商的第一个要求是：购买电脑，然后到邮局去办理上网帐号。在天年的领导人看来，没有密切的信息交流，天年就是一个散摊子，不仅无法进行有效的经营，而且天各一方的办事处因为信息阻隔而造成文化上分裂，那样的话，“或许早就散伙了”。

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