另外，也要注意到，ERP实施的人员投入和影响面本来就很广，要改变很多人的工作习惯和思维习惯，还可能会触及部分员工的既得利益；同时BPR也不是一件小事，也可能会有相似的影响。案例里的第一次BPR结果就使14位主管（原有主管人数的70%），因为业务被精简或合并而失去了职位，更不用说普通的员工了。BPR工作如果处理不好，可能会拖累ERP的实施。

　　如果一个企业的现有管理问题很多，工作流程极其不规范且无效或低效工作很多，或者是企业领导没有魄力或项目经理没有能力在同一时间内完成BPR和ERP两项工作，则建议可以将一部分流程重组工作放在实施ERP之前处理。将两项工作分开完成可以降低风险，提高成功率。但是要注意：

　　◆实施前的BPR最好能借助外脑来完成，尤其是对现代管理及管理软件有深刻了解的外脑，他们可以帮助我们有意识地向着ERP系统要求的方向来规范我们的工作流程，减少ERP实施的阻力。

　　◆即使实施前已经实行了必要的流程重组，也不要完全忽略实施ERP过程中的流程梳理。在实施过程中，如果发现重组后的流程仍然得不到ERP系统的支持或者是ERP系统不能与现有工作流程吻合，则还需要做必要的调整。这样才能保证流程的顺畅及系统的高效运行。

　　综上所述，BPR应该做成一道重要的主菜，为ERP盛宴添色，让用户真正享受到ERP的乐趣。

　　

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