BPR既不是企业解决管理问题的灵丹妙药，也不是给企业带来巨大风险的无用工具，只有充分理解好ERP与BPR的关系，认清BPR理论的深刻内涵，同时对企业实际现状有比较客观深入的分析和认识，BPR才能真正在ERP项目的实施中扮演好自己的角色，为整个ERP项目增光出彩。

　　业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。

　　BPR理论出现伊始，即在欧美国家里掀起了一股企业重组再造的热潮，很多大型企业纷纷实施BPR，并将其看成是企业在激烈的市场竞争中重塑竞争优势的关键。然而BPR实施低成功率的残酷现实，使人们不得不对BPR这一理论的应用进行重新认识与思考。国外数据显示，整个90年代仅仅只有30%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。

　　国内企业开始BPR实践的时间虽然落后于国外，但对于BPR的认识与实践过程同西方国家类似，也经历了从最初的推崇，而后对教训进行反思，最终再到理性对待这样的发展阶段。如今再提到BPR这个名词，人们已经不会象当初那样，把它当作一个时髦的管理学概念或一种万能的管理改进方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是对BPR更为客观的评价和更为深入的思考，甚至会有这样的趋势，我们听到的负面批评大于正面的肯定。

　　那么，我们究竟应当如何认识BPR这一理论方法在ERP项目中的应用呢?ERP项目中实施BPR是否必要，究竟是利大于弊，还是弊大于利?

　　要回答这个问题，我们首先从BPR的定义说起。据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

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