1）接受产品培训（主要是软件配置）的执行团队；

2）接受部署软件配置培训的终端用户。

但是，高级管理和全方位业务管理人员的相关问题，并未在知识转移等式中得到充分体现，而是继续被视为ERP实施过程中的一项IT计划。

当对客户ERP先期准备工作进行评价时，需要对下列假定的错误问题进行仔细观察：

·高级经理推测整个组织团队已经理解并接受了公司与之相关的ERP策略。

·被分配执行ERP计划的工作人员，通常要求具备业务流程设计阶段的实际经验。当他们不具备这项条件时，企业错误地假设他们在ERP正式上线前从事过相关工作。

·所有团队都认为ERP计划正式上线后，组织的IT机构将负责ERP装置的维护工作。

·IT经理认为组织的变动管理只适用于业务机构，而不涉及其自身。

·一旦ERP正式上线，错误的认为实施计划将不涉及企业工作人员，而仅仅对终端用户产生影响。

如果企业缺乏正式上线前充分的准备工作，加上这些错误的推测和假定，其不利结果势必在随后的执行过程中得到体现。在这份市场调查报告中，METAGroup还对在项目执行过程中犯过上述关键性错误的152名当事人进行了询问，并对他们应履行的相关责任进行了解。

先前列举的错误性推测和假定，将直接导致出现以下三种最严重的后果：

·缺乏可量化的收益评定（40.8%）：当ERP计划正式上线后，随着时间的推移，这个问题的恶劣影响将得到更多的体现和验证。企业领导者不可避免地会质疑他们的投资回报究竟体现在哪里？假设先前的投资决策是正确的，当ERP计划的扩展和改进工作变得举步艰难时，持续性的缺乏收益评定将导致企业丧失发展动力和前进方向。（2003年的一篇相关报告指出，被调查的204公司中仅有16%的企业具备有效的企业收益评定能力。）

·不充分的知识转移（38.8%）：尽管被调查公司将此类错误的责任进行了分化（34%的责任归结于他们自己、20%的责任在于他们的供应商、36%的责任在于他们的系统集成）；然而，究其根本原因是在于项目资金的供应不足。35%的被调查企业承认，他们缺乏对终端用户进行必要的培训。

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