·当ERP计划正式上线后，实施团队被解散（36.2%）：对ERP核心管理的错误理解直接导致此类问题的出现。当计划正式上线后，企业认为正在进行的ERP项目不再是IT问题，并且错误的解散先前的计划实施团队。82%的公司将此类过失责任归结于他们自己，他们同时指出：ERP正式上线后的三年期间，出现此类问题的公司比例已由最初的32%迅速增长到47%。上述统计表明，随着时间的推移，缺乏适当的业务和IT调整势必导致出现诸多负面影响。

为争取ERP计划实施的长期成功，一项ERP实施计划在正式启动之前，必须考虑以下两方面关键问题：

·必须建立并保持长期的业务和IT调整：一项ERP计划的实施周期通常超过20年。在此期间，客户组织需要对业务流程和相应的软件配置变更进行持续性改进，从而有效支持计划的顺利实施。即便在ERP正式上线后，IT机构不能直接干涉业务流程的变更，但是企业资源必须保证能够得到随时调用。

·在ERP计划的全部实施过程中，高级管理需要得到有效利用。在决定采用并执行ERP软件之后，对项目团队和终端用户开展的培训教育，无疑是所有ERP计划实施必不可少的工作；然而，针对高级管理层的培训工作却很少得到关注。因此，需要针对高层管理人员和基层管理人员，开展更多的组织变动管理方面的培训和教育，这是一个不容忽视的重要问题。

ERP项目的高级管理必须同时考虑提供足够的资金和执行权力两方面问题。ERP计划正式上线之前，明确其管理层的责权划分势在必行，从而有效确保重要的业务问题不被遗漏。

总结

着手实施ERP计划的公司，通常缺乏整个组织充分的准备工作，尤其是高级管理的相关问题容易被忽视。如果企业缺乏相关的ERP知识和责权划分，势必严重削弱ERP计划实施的效率和进展；同时，还将导致企业难以实现预期的业务收益。

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