7、供应商有恶意报价搅乱市场的行为时有方式。

　　8、价格低采购质量得不到保证现象时有方式。

　　9、腐败现象没有得到明显控制，供应商常讲：物流公司得罪不起，发电厂更得罪不起。

　　10、采购效率下降、采购劳动生产率下降。

　　11、供需双方对网上超市交易方式均不太熟悉，货架上物资品种不足，造成超市物资的比质比价工作基本不能正常开展。

　　12、询价采购订单处理不及时，造成采购申请积压。分析原因：⑴、管理考核不到位，虽然制订了工作标准和考核标准，但执行不到位。⑵、集中采购业务人员岗位压力小，没有岗位危机和紧迫感。⑶、工作量相对比较集中。⑷、技术业务不熟练。

　　13、采购申请凌乱，三类零散物资上网数量较大。苕招、墩布等上网量较大，网上采购不可能实现。

　　14、除电缆等技术简单的物资之外，网上采购没有降低采购成本，部分物质采购成本反而升高。具体原因：发电厂物质需求属于多品种、小批量，形不成批量采购优势；个别人员操纵报价，用网上采购回避采购成本增加的责任。

　　15、2002年G生产电厂总累计各种采购方式比例示意

　　16、基于上述原因，2003年7月，集中由物流公司采购改为由各发电厂自行网上采购，批量采购的酸碱盐等实行统一人工采购。网上集中采购宣布中止。

　　点评：

　　这是一个企业变革失败的典型案例。一方面企业高层认识到随着外部环境的迅速变化，为适应客户、竞争或科技等方面的需要，在业务运作方式上需要迅速而有弹性的改变，来提高效率降低成本；另一方面，企业对如何推动变革获得成功还缺乏策略和经验，凭运气多，有效掌控少，失败是必然的结果。

　　首先，从各厂分散采购到集中网上采购，是一个变革的项目，与日常管理不同，不是简单的下达指令或政策就能达成的。在全员感受到变革的意义、必要性和紧迫感之前，会比较自然的抵制变革，趋向于维护以往的工作方式，并更注重个人的利益而较少考虑组织的利益。在取得成功的大规模变革中，在变革之初总是需要一支优秀的指导团队，由他们来确定清晰、切合实际的愿景，然后与所有参与者有效沟通和传达，让所有参与者真正理解并行动起来。A公司要求各工厂由G公司进行全面集中网上采购，却没有让参与者感受到变革的必要性、意义，也没有确定和沟通清晰的愿景，工厂以各种理由和方式抵制变革，没有真正行动起来。失败的风险在开始时便已产生。A公司要求两个百分百网上采购是有失策略的做法，没有把握关键，将最能见到成效的产品集中网上采购先做好，就全面铺开，组织还缺乏应对新问题的能力和方法，无法控制和扭转混乱的局面。A公司也没有成立专门的指导团队，领导和负责网上集中采购变革的成功，只是下达了指令，而没有人对执行过程负责，更没有人对结果负责，只能以失败告终。

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