产品线拉长了,研发的投入加大了,人员扩编了,营销投入加大了,分公司尤其是手机分公司不再是关闭,而是快速地新开了一些分公司。一句话,康佳开始从退却转入了进攻。
迅速拉动销售
卖出产品是硬道理。康佳坚定地进行了销售机构的体系化调整。在多媒体事业部,坚决执行机构精简政策,分公司撤并近10个;在通信科技公司,则执行相对扩张政策,增加了6个销售分公司。2002年年底,多媒体业务有了康佳历史上第一份正式的产品线规划。2003年,手机也开始有了自己的产品线规划。
康佳还对销售系统的激励体系进行了整理,出台了一整套事前承诺的激励考核方案。实施了“高清战略”和“彩屏先锋”的营销策略,使营销工作有了旗帜和主轴。
大力投入研发
销售拉起来以后,产品成了主要瓶颈。侯松容当时就跟研发系统的领导说:“我们是千军万马都等在了研发这个羊肠小道上。”
相当一段时间,侯松容差不多每周都要询问人员补充情况,他甚至告诉研发系统的主管:招人比完成开发任务还要优先。在招人的同时,康佳健全了研发组织架构,彩电和手机两个开发系统都任命了新的主管。两个开发中心进行了内部机构重组,两个中心共设立数十个专业研究所,新任命了一批所长级干部。
人才大调整
两年间,康佳启用和调整中层干部达126人次,平均调整率为64.5%,康佳新的中层干部力量由此已初步形成。2003年推行的“奖金池”方案,大大提高了中层干部的工作积极性和挑战极限的决心和勇气。
2004年风云突变……
到2003年,康佳的销售业绩增长了近一倍。更重要的是,品牌形象得到了恢复,康佳重新找回了自信。
然而,时间进入了2004年,对所有的家电企业来说,这是一个“不无寒意的年头”。
这一年的彩电市场,国际品牌卷土重来;手机市场,国际品牌大打价格战、机海战和人海战,而整个手机市场的渠道库存相当严重。
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