原材料供应出现紧张、涨价，某些关键器件的供求关系曾经出现难以把握的逆转。

　　在对美反倾销应诉中，中国企业全线失利，出口增长放缓；竞争对手此消彼长，竞争格局酝酿着深刻的变局。

　　这一年，康佳内部也有着迟疑和不确定性。

　　应变一：把大象拆分成蚂蚁

　　在外部环境如此恶劣的情况下，康佳庞大的身躯正透出大企业病的征兆。康佳选择了向韦尔奇学习。

　　韦尔奇的伟大之处在于，他能把企业做大，也能把企业做小。在追求企业规模时，仍保证了企业的效率和成长速度。

　　怎样把企业变小呢？

　　彩电产品的平均生命周期是9个月，1个月就必须调一次价；手机的平均生命周期是6个月，1个星期就必须调一次价。产品生命周期的急剧缩短，要求企业的反应速度必须加快。要提高反应速度，经营重心就必须下移。

　　2005年，康佳对各项业务划小核算单位，按业务类别成立了独立运作的事业部(比如：原多媒体事业部就被拆分为多媒体营销事业部、数字平板事业部、国际营销事业部、彩电事业部、数字网络事业部)，同时以自主经营、自负盈亏的方式在各事业部之间实行内部交易，以提高各项业务的决策效率和反应速度。

　　康佳主要是根据业绩划分业务单元：原则上多媒体业务达到90亿的营业规模就会被分拆；一般业务营业规模超过20亿就分拆；小业务超过5亿就分拆。划小业务单元以后，各事业部自己提目标、计划，集团只负责审批。而在各事业部内部，则研发、生产、营销一体化。

　　通过划小业务单元，那些新兴的、原来规模比较小的业务得到了快速发展。这些小蚂蚁果然没有让康佳失望。

　　从业务指标上来看，今年一季度，国际营销业务规模同比增长了60%以上，再次刷新单季海外销售纪录；数字平板彩电的销量、销售额分别以584%和410%的速度递增，并创造了淡季月销量5.6万台、销售收入超2亿元的新纪录，将平板电视国内市场的占有率提升到了11.49%……

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