“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

　　宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。

　　作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

　　培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。

　　在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。

　　清晰人才的标准与

　　培养路径

　　定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fittouse）。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

　　怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。

　　1．基础素养∶

　　培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识

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