客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，格兰仕空调较2004年能够保持35%的增长，确实难能可贵。

　　“但是格兰仕2005年的300多万台的销量，在空调行业还只能属于二三流之列\"，某主流空调品牌负责人表示。

　　按照这位负责人的说法，“套和台是两个不同的概念。一套至少是两台\"，300多万台可能也就是150多万套而已。“这个销量在空调领域连保本都不可能。\"

　　“空调行业现在的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样了，现在的空调行业明显的是供过于求，各大主流厂商的生产能力都非常大，格兰仕想一下子冲到这么高的产能，并把之消化掉，不大可能实现\"，一业内人士如此看待格兰仕的总成本领先战略在空调领域的表现。

　　“事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道\"，上述空调品牌负责人向《当代经理人》表示，“家电行业自古就是得渠道者得天下。对格兰仕而言，其销售微波炉的渠道，并不适合做空调。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。\"

　　当记者表示，格兰仕空调可以给经销商比竞争对手更多的利差和更高的返利来挖同行的墙角时，这位负责人表示，空调分销商的退出壁垒都是非常高的，几乎所有的空调分销商在厂商那都有至少数百万元的应收账款和保证金，如此一来，分销商也不敢随意反戈，除非这笔费用格兰仕能够垫付。“但这是不可能的\"，这位负责人笑称。

　　这位负责人介绍说，一般来说，一个成熟的经销商体系的培育，至少要4-5年的时间，“少于这个时间，根本做不来\"。

　　如此一来，格兰仕空调要想弥补在渠道上的天然的劣势，就只能够救助于现代流通渠道——连锁性大卖场了。格兰仕空调一负责人也对《当代经理人》表示，“格兰仕空调需要在中国的渠道环境的大变革中获取机会。\"言下之意，与连锁卖场的强力合作，依靠连锁卖场来导演空调业的翻盘，应该会成为格兰仕2006年的最主要的手段之一。

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