在微波炉的销售早已经从“过去整车整车卖的模式过渡过现在的必须单台单台卖的模式\"的前提下，格兰仕的传统营销模式也遭到了极大的挑战。

　　在过去，格兰仕一直信奉的是所谓的“劳动密集型的销售模式\"，其主要销售对象各级分销商群体。竞争手法也比较单一，主要是通过“人海战术\"和“价格利器\"，促使各级分销商压货和回款。

　　而在流通渠道正在发生巨大变革，连锁渠道日益强盛的今天，格兰仕的这一做法显然行不通。一方面，对经销商营销管理职能的不足，使得格兰仕对客户经营的关注和引导不足，“经销商的获利点更多的来源于厂家政策的支持、赠品等等，而非销售产品的毛利所得\"，而这样一来，就迫使厂家必须依靠更高的毛利来支持整个营销运营体系，格兰仕微波炉销售总经理韩平做如此表示。“而这切切是总成本领先战略的格兰仕最不愿意看到的事情\"，一业内人士表示。

　　另一方面，过于关注压货和回款，也造成了经销商对格兰仕的极为不满。

　　在当日的格兰仕微波炉年会上，格兰仕一核心经销商就直言不讳的指出，格兰仕的销售人员的这一做法，“严重的提升了格兰仕的经营成本和风险\"，他说，原来批发商有一台电话就够了，反正电话打一打送送货就完事了。现在环境已经产生变化了，什么成本都增加，最大的增加就是资金利息成本。一方面，终端客户占用了代理商的大量资金，而“工厂办事处又要压代理商\"，“代理商好压，我们压客户难压\"，导致代理商的资金压力比过去任何时候都要大。

　　而格兰仕的另一核心经销商也表示，以前其几乎不用欠银行款，然而在越来越恶劣的经营环境下，他于去年也开始了大量的银行借款。

　　正是在格兰仕的过于粗糙的营销体系之下，2005年格兰仕的客户流失现象比较严重，韩伟显然也看到了格兰仕传统的营销模式的负面影响，“一边是渠道成本高企不下，另一边则是经销商的越来越普遍的不满\"。

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