“这就是‘戴尔效应’。”迈克尔·戴尔一脸轻松地说，“每当戴尔公司进入一个新的市场，就会促进标准化技术在当地的推广和普及，从而降低产品的价格，使更多客户能够购买我们的产品并享受到我们的价值。”

　　而事实是，戴尔内部高效的管理，使它可以低成本经营其他的相关产品。在戴尔公司，管理者可以随时取得全球范围内的产品销售状况报表，这在其他公司是很难想象的。如此一来，它所进入的多元化领域，是相对成熟和稳定的，因此系统性风险比较小。

　　此外，戴尔的多元化是渐进式、由点到面，之所以采取这样一种迂回策略，恐怕就是要避免更大规模的投资失误。

　　在全球台式PC销量上升，平均零售价趋于下降，从而导致PC产业平均利润迅速下滑的背景下，许多厂商也选择了多元化的发展战略。但是打印机、服务器、电视机这些市场同样存在容量过剩、竞争激烈、环境恶劣等问题。例如服务器有IBM，打印机有惠普，交换机有思科，中国的国产电视机更是价廉物美，而对于用户来说，对戴尔品牌在新领域的认同仍是未知数，可见，戴尔的多元化之路将充满许多不可预知的未来。

　　迈克尔·戴尔：设定自己的游戏规则

　　尽管对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔·戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从与众不同的角度看待事物。

　　比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔·戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是：先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高。再去寻找把对手的优势转换为弱势的打压策略，集中火力发动猛烈攻势。

　　看看惠普的核心阵地吧——在存储设备和网络设备市场上，戴尔已经发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。

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