的确，戴尔总是以自己的方式打破游戏规则，寻求与众不同，他也声称：“在创新的问题上，戴尔公司采取的战略是非常独特的，不同于其他公司。我们也不会去模仿其他公司的战略。”

　　戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%；惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%。而戴尔仅为4.55亿美元，占其营业额的1.3%。

　　面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾，他说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入研发的结果是对财力浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花1美元在研发上，会带来5美元的利润；而我们的竞争对手如果每花1美元在研发上，只会带来1美元的利润；而有的公司每花1美元在研发上，会带来2美元的损失。”

　　此外，戴尔认为客户需要全面服务，因此，在提供广泛的硬件产品的同时，戴尔还会通过“单一联络人责任制”的方式为客户提供一站式的全面服务。相比于业内一些公司“放弃不赚钱的硬件业务，转向利润更高的服务业务”的做法，戴尔的方式与之截然不同，戴尔要用服务来增强用户对戴尔硬件的应用体验。

　　而如果说戴尔公司有什么永远不变的做法，那就是其堪称完善的直销模式，且这种模式在每个市场都很有效，因此戴尔的重点不是如何改进直销模式，而是如何在一个新的市场去推广直销模式。通常，戴尔每进入到一个市场都会建立呼叫中心，首先与大型公司联络，然后扩展到中小企业，最后再到消费者。所以，当在某个市场看到戴尔的消费广告之前，戴尔已经进去很久了。

　　

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