狼道一：零库存

　　戴尔不懈追求的目标就是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。与就与联想集团相比这就意味着戴尔拥有3%物料以上的成本优势，反映到产品价格上就是有2%—3%以上的优势。加上戴尔对对客户的现款交易和对供应商的信用结算，戴尔在成本和资金上又获得了更多的优势。

　　零库存是建立在对供应商库存的使用或借用的基础上，戴尔公司凭借其强大的订单凝聚力，把几乎所有的库存风险都转移到了供应商的供应环节，例如戴尔需要500万个显示器，他们会把订单拆成600个订单，并且要求供应商随要随送，这样戴尔的供应商就不得不把仓库建到戴尔工厂的附近。

　　当然戴尔的底库存得还得益于它的直销模式，戴尔的每一个产品都是有订单的，通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单。当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过互联网与企业间的信息网分派到上游配件制造商，各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

　　狼道二：强制性成本削减

　　戴尔对各部门各要支机构采取的是双重考核标准，既要完成三倍于市场平均增长率的业绩指标，又要持续地降低运营成本。戴尔给经理人的任务是：“更高的利润指标，更低的运作成本”。为了确保合理的利润回报，戴尔要求下属机构持续地降低运营成本，戴尔在2001年压缩10亿美元的运营成本，2002年又下达了10亿美元的削减成本计划。1998年戴尔在厦门建厂时，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右，但就在最近几年间，戴尔的生产流程中的工艺步骤已经削减一半，到2003年戴尔厦门工厂的运营成本只有1998年建厂时的三分之一。

　　据报道，戴尔的人均效益指标是惠普、IBM等同行同样指标有三倍。如果同样完成戴尔2003年的销售业绩，在其它公司需要十万人以上，而在戴尔公司实际只有四万人。与国内某些知名IT公司相比差距就更远了。

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