比如提高咨询正确率。可以分析在什么问题上容易犯错，哪些人容易犯错，哪天的哪个时段容易犯错。发现入职三个月的新员工最易犯错，那就在旁边安排一个老员工随时辅导；本来三个月可以出师，就改变为四个月。发现每天三点、六点容易犯错；因为三点太累了，就在三点前安排10分钟休息；因为六点快下班了，就在六点把班次调一下……

　　孙茂华介绍，携程尝试的6西格玛项目“大多数”都获得了成功，指标一般会提高50%以上。按照携程的测算，这些项目仅2004年的直接效益就有几百万元。

　　2006年，携程开始把在客户服务和流程部门尝试成功的6西格玛模式向全公司推行。严丽和刘洪兵两位黑带，还有被誉为“黑带大师”的孙茂华，开始进驻到人力、销售等其它部门指导项目。也就是在这个节点，梁建章退到了董事长的位置上，开始去思考更长远的东西。

　　4月初，新任CEO范敏写了一篇文章在公司内部传阅。大意是，携程的管理体系奠定之后，接下来就是在此基础上，逐步打造出成型的文化和价值观体系，让每一个员工都继承统一的理念。伟大的公司不是因为有伟大的CEO而伟大，而是因为有稳健、可持续发展的体系而伟大。这是范敏一直坚持不渝的理念。

　　“文化体系代表着携程在管理和业务体系之后的第三代核心竞争力。”范敏说，“这个体系能够做出来，我就可以退休了。”

　　“成年人”创业团队

　　梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成的携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。如果他们不曾为彼此安排好发展空间并保证利益，不曾为大局做出妥协，携程绝难安存至今

　　2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO。年中，季琦改任总裁，梁建章为惟一CEO。2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，季琦离开携程、执掌如家。为达上市要求，携程在2003年撇清了和“交易关联方”如家的投资关系。季琦成为如家的独立当家人。

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