季琦的职位和身份的变化，后来被梁建章称为“确实非常重要的时点”，该变化为携程后来的发展“摆平”了道路。

　　不过直到2006年的末春，季琦才向《中国企业家》披露：看到经济型连锁酒店的机会、并要创立如家的创意其实出自梁建章，而不是他自己。而携程另两位创始人，现任董事长梁建章和CEO范敏都把投资如家称为“集体智慧”。尤其梁建章，显然没有把发掘出一个供创业伙伴施展的机会当作对外宣讲的资本。

　　在彰显一种低调风格之余，这里面还隐含着一个如何处理各个创始人之间力量消长的经典版本：如何为彼此安排好发展空间并保证利益，如何为大局做出妥协。

　　携程创立之初的1999年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任CFO，他此前是德意志银行亚太总裁。季琦和梁建章相继出任CEO，前者此前创办上海协成科技，擅长市场和销售，主外；后者是甲骨文中国区咨询总监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任COO以及CEO。

　　论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。

　　但携程正式运营半年之中，季琦由CEO转任联席CEO、及至总裁，梁建章成为惟一CEO。同为创始人，两人原本并行的关系变化为上下级。

　　在季琦主政的半年里，携程走的是旅游信息平台的“门户”式路线，烧钱比较快；但2000年互联网泡沫破灭，公司的第二笔融资所剩不多。及至梁建章掌舵之后，开始借并购大举转向酒店和机票的预订业务，这成为后来的携程主业。梁认为自己有比其他创业人更丰满的经验。第一，在国外管理过大公司，第二，国内也有两年经验，了解国情。第三，懂IT，知道如何用ERP式的模板去优化一个公司的管理。这正是要用互联网平台和IT技术去改造传统旅游产业的携程所需要的。

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