严丽是携程内部培养的30个能熟练应用6西格玛管理方式运作项目的黑带和绿带之一。每个项目为期半年到一年，能做成功一到两个项目者，即评为绿带；能熟练带领别人做好项目者，即评为黑带。30人当中，大多数都是专科文凭。

　　“如果说创业之初携程的核心能力就体现在四个创始人身上，那经过几年的努力，现在的核心能力就体现在几十个中高层管理者和黑带这样的运营中坚身上。”范敏说。

　　6西格玛管理在携程内部试行早在2003年，而为6西格玛打基础的平衡计分卡更始于2000年。这一年，携程刚刚确立下做旅游业增值服务的大方向，酒店预订业务刚刚上马，呼叫中心刚刚成立，时任CEO的梁建章就抛出精细化管理的思路。具体而言，即开始推行平衡计分卡。

　　“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩，”最早参与精细化管理变革的携程服务及运营副总裁孙茂华说，“一般的情况是，除销售之外，比如做技术、客服的员工到底做得好不好，没办法说清楚，常常是老板说好就是好。平衡计分卡就是要对他们的工作客观衡量，使得各司其职。”

　　比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查。客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡计分卡，把客户感受分解成N个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面，等等。

　　总体讲，携程的平衡计分卡分四个维度：客户、财务、流程与效率、学习和成长。四个维度相互制衡。比如衡量销售部不能只是销售业绩，如果为了销售指标而不注意人才培养，那就会损伤到整体得分。而如果为搞好客服，单纯增加工资，财务就受到损失；反过来，为了财务上的节省而压缩人手，服务质量就必定下滑。一个部门领导肯定不愿意把自己的人才输送给其它部门，但在平衡计分卡上加上这一条，就不得不照办。

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