“就像让你坐上翘翘板，四个方向都要使力，不要让哪一头翘的特别高，”孙茂华说，“这样就容易培养大局观，不会扯皮。”同时，在不同阶段，可以通过调整各项指标的权重来配合不同的战略。比如对客服，一度采取的策略就呈现渐次下降的梯度：品牌要最好、服务要最好、产品要不错、而价格只需要不比对手高。

　　如果说平衡计分卡是种考核方法、指明用力的方向，那6西格玛就是用来改进的工具。这个术语来自制造业，每百万次中出现少于3.4次的差错就达到6西格玛标准。携程借用过来，要像“制造产品一样制造服务”，把差错率不断压低到更低的水平。

　　2003年的时候，6西格玛在服务业是很陌生的东西。项目带头人孙茂华说，既没有现成的书可看，也没有很懂的人可请教；国外大公司有过一些经验，但第一，那属于商业机密，人家不会教给你，第二，业务有别、国情有异，学也学不来。

　　于是携程的6西格玛管理只能建立在自己摸索的基础上。当年，梁建章和范敏，加上孙茂华带着严丽这样只有专科文凭的一线员工，从研读英文原版的书籍开始，内部切磋，一步一步实践出了一套“小米加步枪”的做法。2003年尝试了几个项目，2004年做成十几个。比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服务客户的电话时长本来是200秒甚至300秒，经过不断锤炼，已缩减到今天的150秒左右。

　　严丽和另外一个黑带刘洪兵已经亲手做过或指导过十几个项目。有的很实，比如降低客户预订酒店时遭遇满房的比率，有的很虚，比如提高客服员工的咨询正确率，乍一看起来根本找不着头绪。但无论那一种，思路都是要不停地往细处分解问题，把大问题变小，把虚问题变实。

　　比如满房率，要分析是白天高还是晚上高？是哪些酒店高，跟星级有关吗？跟地址有关吗？跟酒店合作关系有关吗？跟价格有关吗？分析数据后，发现症结。

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