事实上，在1990年代末期，李经纬已经意识到市场是最大的一个问题。1999年，他对健力宝的营销体系进行了重组，并重新设计了已经十几年不变的产品包装。但是，他却没有对健力宝这个已经老化的品牌进行全新的改造，缺乏新的品牌战略。李经纬或许没有真正意识到，已经进入买方市场的新形势下，作为大众消费品的饮料，年轻人永远是消费的主力。而健力宝这个品牌亟需赋予她一颗年轻的\"心\"，就象百事可乐针对年轻人进行全面的品牌年轻化设计一样。健力宝品牌的老化说到底也是李经纬战略思维的老化。

　　张海，战略漠视

　　健力宝，李经纬时代没有战略，张海时期仍然没有战略。相对李经纬，张海的现代竞争意识显然要强，他对饮料行业中品牌定位的认知水平肯定要比李经纬高。因此，接手健力宝后，面对品牌的日益老化，企业机制的僵化，张海进行了大刀阔斧的改革。例如，开展组织架构、人员重组，营造新的组织运作机制，进行品牌改造并推出全新的品牌……经过一系列的大胆动作后，健力宝的经营得到了有效改善，品牌形象重新被激活。不过，这时候的健力宝明显还是缺乏有效的战略管理，战略仍然是迷失的。张海战略的迷失几乎与李经纬有共通之处，例如不相关的多元化投资，对战略管理的忽视等。收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。除该品牌当地的传统小块市场外，其它市场甚至只有几百万元的销售收入。收购四川郫县豆瓣股份有限公司，同样不能为健力宝带来良好的现金流。而巨资投入足球产业，除了为健力宝和张海赢得了表面的风光之外，却使企业陷入了沉重的财务负担痛苦之中，以致于张海甚至被原合作伙伴说成\"玩物丧志\".2004年，张海还试图进行大规模的资本市场运作。2003年底，张海等一班人曾经到上海、江西景德镇、湖北武汉、应城县等地转了一圈。拟介入对华意压缩（000404.SZ）、双环科技（000707.SZ）、莲花味精（600186.SH）等上市公司也一度成为张海的收购对象。事实上，为了运作这些项目，健力宝专门成立了一个\"大项目办公室\"，负责对健力宝参与上市公司重组事宜的统筹工作。

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