创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神。但随着1994年联想的那次裂变，柳传志在中国树起了以市场换技术的大旗，把联想成立之初的“技工贸\"改变为“贸工技\"。可是在联想编年史的一系列正史中，柳传志的运作，似乎成为联想发展的主旋律，成为联想发展的“编年史\"，成为联想的“核心竞争力\"。久而久之，后来的联想人渐渐地把倪光南们带给联想的科技基因忘掉了，他们的脑海中只剩下了柳传志们的商业运作。

　　柳传志1998年首次发表的“贸工技三级跳\"的经典文章，其间透露出这样的逻辑：1988年代理AST微机在国内市场销售拎得第一桶金，是为“贸\"；1990年结束AST的国内代理，生产联想微机，是为“工\"；这以后紧紧围绕联想微机的制造与销售，整合中科院、计算所和联想自己的各种技术和人才，求得联想的持续发展，是为“技\"。在这里，联想的基因似乎在于以销售为核心的制造业产品运营。后来，联想确实也成了无技术沉淀的工业制造品销售商。在贸易思维驱动下后续几年的多元化彷徨，使联想陷入无奈的多元化困顿。

　　从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又并购了IBMPC业务，给人以“背水一战\"，“成败在此一举\"的强烈印象。

　　摆个“技术\"花瓶不如请个懂市场的

　　20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，一种莫名的激动也充盈在胸。20年后，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。\"IBMPC的研发平台也被加进了过多的想象成分。收购完成时，柳传志兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBMPC业务后都拥有了！\"

　　这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快的崛起，在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星的即时回应、更高的个性、更多的选择、更多的灵活度、更加时尚的量身定制与精细化等“生鱼片理论\"，抓住了消费者内心的感受。IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，或许那是个需要被打破的平台。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。

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