2005年，空调市场可谓硝烟弥漫又一年。原材料价格不断上涨，价格战却越打越激烈，行业内首次整体出现了负增长。在近乎残忍的肉搏战中，大部分二线品牌纷纷下火线，部分一线品牌也是“杀敌八百，自损一千”，要么是企业消耗太大，停滞不前，要么就是销量下滑，业绩欠佳。

　　然而，就是在这样一个大环境下，2000年才刚出道的“后生”——志高，却来了个“趁火打劫”，连续第五年以全年销售空调350万套的业绩，位列传统三强海尔、格力、美的之后，稳稳地把持住了第四名的位置。

　　传统渠道和现代流通两条腿

　　“这是志高首创的‘渠道双轨制’的胜利”，志高集团董事长兼总裁李兴浩对记者表示。

　　李志高所言的“渠道双轨制”是其在2003年的时候创立的。当时以国美、苏宁、大中为代表的家电连锁企业正风起云涌。这些家电连锁商的全国扩张，一方面给害怕失去市场话语权的一线品牌带来了很大的压力，另一方面，也使得很多的二线品牌看到了超赶一线品牌的机会，于是疯狂自建渠道以应付家电连锁商者有之，一味依赖于连锁商们的人气者有之，正是这个时候，志高“依据国内市场特点，以及未来商业业态的发展，创造性地提出了业界著名的‘渠道双轨制’”，即坚持现代流通渠道和传统渠道两条腿走路，针对市场的不同特性，有选择性地进入渠道。

　　在李兴浩看来，由于中国市场的特殊性，传统分销渠道与现代大流通渠道依然可以发挥各自优势，谋得生存与发展权，它们的经营主要应以具体的市场环境为依据。所以，只要引导得当，传统分销渠道与现代大流通渠道之间除了必然的竞争关系，其实也可以做到“相融共生、互利互惠和共同发展”。

　　正是在李兴浩这一思想的指导下，志高不但和国美、苏宁、永乐、大中等全国性连锁超市结成了战略同盟，而且还建成了号称最完善的空调营销网络，最终促成了2003年以来每年必出现的“志高现象”。

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