《21世纪》：如何执行这套模式？是否有量化工具？如何考察员工是否适应该系统？

　　李惠森：我们现在做越来越多的量化工作，因为单一的定性评估是不科学的，例如“量度\"就是要求一个管理者要善于用人，我们“360度评估\"体系中设置了“点将分\"，即便董事局在考核我本人时也会用这个分数。我们大概花费八年时间总结这个系统并在公司内传播落实，其中一件很重要的事情是“分享\"，即让公司内每一个人都真正体会这些道理，不会走进误区。例如我们提倡“高信氛围\"时，曾经有一个总监打电话给其一位下属，询问某个项目进展情况，这位下属就提出质疑：现在提倡高信氛围，你打电话给我，是不是不信任我？这就是误区。因此，我们要建设不同的平台，包括副总裁平台和总监平台，确保这两个平台能完全理解这些文化，然后由他们来“教育\"所属的部门员工。不过，除了这些正式的沟通外，我们还有许多非正式的沟通。我们还有落实平台，这包括领导、系统以及内部媒介。许多公司用得比较多是媒介，例如内联网和内部刊物，其实最重要的是领导，或者是榜样的力量，就是每一级的领导的每一句话或者每一个举动是否符合这些文化。

　　人才麻辣烫

　　《21世纪》：和调味品集团相比，如今的健康产品集团还很年轻，在人才储备方面会不会出现空仓状态？

　　李惠森：目前公司57％的员工都是去年新招聘进来的，一方面是因为公司的发展需要新人，其次是因为我们在考虑大量储备人才。

　　《21世纪》：这里会有一个矛盾。一方面你们在总结并传播“自动波领导\"理论，另一方面又在大量招聘新人，他们会不会稀释公司的原有文化？

　　李惠森：举个例子，四川的麻辣火锅非常出名，为什么呢？因为那道菜肴的汤底很浓，放什么东西进去，再夹出来时都会变得非常麻辣。不过，每当底汤少了以后，再加一些清汤以后，锅底就变淡了。公司文化就如同这个“锅底\"，如果我把57％的“清汤\"直接倒进锅里，锅底立即淡而无味。所以，新员工进来以后，就要接受四天培训，在这四天培训以内，他们就是要先被“麻辣\"掉，而且我会亲自做这些培训。当然了，这四天是远远不够的，四年也许都不够。但是，这能让他们起步快一些。当这些新员工被分派到不同部门以后，那些部门就会继续地麻辣他们，让他们不断浸润在李锦记公司的文化里面。

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