与此形成对比的是，中国传统的管理智慧或思想在针对的对象上主要围绕着“人”，关于谋事的有关思想内容也强调人的智谋、顿悟和胆识，而且数千年来，管理智慧或思想的基本内容没变。“以人为本”、“举贤任能”、“赏罚分明”、“中庸之道”、“安人”成为老生常谈，“大道无术”成为回避管理技术和工具的借口。环境怎样变，产业怎样变、技术怎样变、企业结构怎样变、管人的人和被管的人的观念和行为方式怎样变，与此都没有关系——以致没有思想创新、理论构建和管理工具的创造。后人对中国管理智慧或思想的发挥只是在不断空对空地进行阐释或演绎。

　　去掉“过劳”这道菜

　　在全球不同地区的管理模式中，美国的CEO被认为是权力最大的，这种最大的权力是指对公司重大事项的决策范围和独立决策权。中国本土企业，企业家或作为企业家的老板的权力也不可谓不大，但两种管理方式的结果是截然不同的。美国大型企业管理井井有条，CEO对自己的时间安排也有条不紊。正是如此，GE的CEO韦尔奇才能做到自己的时间分配为1/3开会、1/3培训、1/3走访客户。即使在中国，其分公司也复制了总部的管理模式。但在本土企业，在管理方式上很多的企业家恐怕很难做到对时间如此驾驭自如。以广告战略决策流程为例，笔者接触的中国宝洁公司和一家南方著名的本土企业，其决策流程和方式的差异泾渭分明。

　　上述例子表明，要让中国企业家摆脱过劳，就是在某些“事”(某个过程或任务中)退出，即通常人们认为的企业家自己要重新定位分工和对部门、下属授权。但这是需要条件的，否则就是空谈或空想，企业家也不能放心授权。这个条件就是，要解决中国式管理中的现代管理系统和工具空缺问题。中国宝洁公司的老总为何可以不躬身广告决策，而又可以保证广告战略的有效实施？是因为公司建立了超个人(老板和作为某个具体负责人的员工)的流程管理体系及其实施工具。这个条件存在的前提是，企业家具有现代管理价值观，从观念上接受现代管理工具。因此，解铃还须系铃人，摆脱中国企业家的过劳症，观念要先行。

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