2003年，斯金格早在出井提出“转型60”计划之前，就和他的管理团队开始了一项每年7亿美元的削减开支计划，这已经远远超过了出井的预期。“斯金格是罕见的、天生的管理人才，就像久多良木健是一个罕见的、天生的创新人才一样，”出井说。除此之外，斯金格的背景还决定了他一定会支持出井的“数字化梦想”和内容与硬件协同发展的战略。没有比斯金格更合适的人选了。

　　索尼的董事会和在东京的管理层也无法不注意到斯金格。“霍华德有一种独特的能力，他善于赢得别人的好感、信任和尊重，并且擅长让手下更好地合作，”从盛田昭夫的时代起就担任索尼董事、现为索尼国际顾问委员会主席的黑石集团(Blackstonegroup)主席彼得?彼得森(PeterG.Peterson)说，“他在美国接管的业务参差不齐，而且原本互不相干，但霍华德却让所有这些人互相说上了话。他展示出的能力正是索尼目前所需要的：削减成本、整合、找到合适的管理人才。”

　　正是彼得森在1996年将斯金格引见给出井。但东京的其他人却不见得和彼得森看法一致。他们对遥远美国娱乐界发生的喧嚣感觉隔膜，也从不认为那是索尼真正的方向。2004年，在东京的年度股东大会上，斯金格与其他高管同在主席台就座，但长达5个小时的时间里。没有一个投资者向他问及娱乐方面的问题。

　　但董事会接受了出井对斯金格的提名。与次同时，董事会还拒绝了大贺典雄提名久多良木健为总裁的请求，接受了出井提名的中钵良治。在此之前，中钵良治在索尼的工厂中待了28年，管理生产各种存储介质——从软盘、磁带到记忆棒和DVD。“感觉上，在此之前我的整个职业生涯都是在西伯利亚度过的，”在6月份新管理团队履新后的记者会上，他开玩笑说。出井选择他，也许正是因为他远离权力斗争的中心。

　　这是出井最后的一次出击，在因失败而引退的同时，他却在最后一役上意味深长地战胜了“家长”大贺典雄。这场胜利还要归功于出井对索尼董事会的改革。索尼的董事会曾经和大多数日本公司的董事一样，由最高管理层把持，外部董事无法参与决策。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只能认可管理层的决定。

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